Jarosław Oleszczuk
fot. MAREK WIŚNIEWSKI

„Ale to AstraZeneca ratuje życie” – słyszymy podczas rekrutacji

Rozmowa z Jarosławem Oleszczukiem, prezesem AstraZeneca Pharma Poland.

Czym kierowała się AstraZeneca, podejmując decyzję o stworzeniu Globalnego Centrum Operacyjnego Badań Klinicznych właśnie w Polsce?

Kilka lat temu zbudowaliśmy dział uzupełniający globalną działalność R&D (Research and Development) naszej firmy w Polsce, który koordynował obszary badań na poziomie międzynarodowym.

Jakość jego pracy zwróciła uwagę świata.

W 2017 roku AstraZeneca ogłosiła rozbudowę Globalnego Centrum Badań Klinicznych w Warszawie, które jest wyjątkiem zarówno w Polsce, na tle innych firm farmaceutycznych, a także w strukturze całej AstraZeneca. Dzięki tej inwestycji stało się ono największym ośrodkiem koordynacji badań, odpowiedzialnym za badania we wszystkich dziedzinach terapeutycznych, zarządzającym największymi programami klinicznymi. Umiejscowienie tego typu organizacji w Warszawie, która zajmuje się późniejszymi fazami badań klinicznych, jest decyzją unikatową, bez precedensu. Ośrodki o podobnym profilu znajdują się również w Kanadzie i Chinach.

Dziś pracuje w nim ponad 700 osób, które prowadzą 65 proc. wszystkich badań AstraZeneca.

Kiedy zdecydowano o scentralizowaniu zarządzania badaniami, Warszawa, powiedzmy otwarcie, stała się ich największym, światowym centrum. To cieszy.

To był Pana osobisty sukces?

Sukces ten jest przede wszystkim zasługą osób, które od samego początku tworzyły i rozwijały dział Research & Development. Ich ogromne zaangażowanie i doświadczenie oraz znajomość know-how zadziwiły świat i to zastało docenione globalnie przez naszą organizację.

A ja? Cóż, znalazłem się w firmie w czasie konsolidacji firmy, przygotowania podstaw formalno-prawnych oraz implementacji zmian. To był moment, kiedy AstraZeneca decydowała, gdzie ulokować trzy nowe centra. I właśnie dlatego cieszy mnie fakt, że została wybrana Warszawa.

Biotechnologia jest jednym z priorytetów gospodarczych rządu…

Polska podjęła strategiczną decyzję, że za 10-15 lat chcemy być liczącym się graczem w biotechnologii innowacyjnej. AstraZeneca już stawia fundamenty do realizacji tej wizji. Inwestujemy w R&D i w ciągu najbliższych 10 lat wykształcimy kilkaset albo nawet kilka tysięcy osób, które będą potrafiły prowadzić badania kliniczne. To rzadka umiejętność.

Na czym polega praca w Globalnym Centrum Operacyjnym Badań Klinicznych?

Mamy kilkanaście różnych superspecjalistycznych zespołów, które odpowiadają za poszczególne części badań klinicznych na całym świecie, gdzie AstraZeneca je prowadzi. Weźmy na przykład zespół Centralised Monitoring, który zajmuje się monitorowaniem aktywności badawczych na różnych etapach, oceną trendów, sprawdza zgodność z ustaleniami i protokołem czy przewidywaniem potencjalnych obszarów błędów. Np. jeśli w protokole jest ustalenie, że pacjent powinien mieć jakieś badanie między godziną 10 a 14, to oni nie tylko widzą dokładnie, o której godzinie zostało wykonane, ale są w stanie zasugerować czynniki, które powodują, że konkretny ośrodek lub kraj robi takie badanie wcześniej bądź później i proponują aktywności zapobiegawcze, wysyłając je do zespołów współpracujących bezpośrednio z lekarzami.

Gdzie znajdujecie taką kadrę?

Kształcimy pracowników w zawodach, których w Polsce jeszcze nie ma. Od lat przyciągamy zainteresowanie naukowców, pracowników medycznych, farmaceutów czy biotechnologów i specjalistów od analizy danych. Zatrudniamy dziś ludzi, którzy mają jakąś część umiejętności, albo dopiero ją rozwijają, a my już dostrzegamy ich potencjał – i szkolimy ich. Takie szkolenie trwa od 3 do 6 miesięcy. To kosztowna inwestycja. Jestem jednak przekonany, że taki model w przyszłości zaprocentuje wykształceniem kadr specjalistów, jakich do tej pory nie było na polskim rynku badań i rozwoju. Stawiamy na różnorodność talentów i kompetencji.

Czy myśleliście, żeby stworzyć na którejś z uczelni kierunek studiów, specjalizację?

Prawdopodobnie do tego dojdzie. Gdy osiągniemy pułap 1500-1600 osób i nawet będziemy mieli niską rotację, np. 10 proc., to będziemy potrzebowali 150 osób rocznie. Teraz zatrudniamy już około 50 cudzoziemców i pewnie będzie ich więcej. Tworzy się tutaj w Polsce międzynarodowe środowisko.

Co jest największym wyzwaniem dla polskiego zespołu?

Dla nas, jako całej organizacji, największym wyzwaniem jest, jak upewnić się, że 700 nowych osób, które dołączyły do nas w ciągu ostatnich dziewięciu miesięcy, rozumie i czuje kulturę naszej firmy. To są zwykle ludzie bardzo młodzi, średnia wieku wynosi 32 lata. Jak sprawić, żeby oni też kształtowali kulturę AstraZeneca na całym świecie? To pokolenie ma trochę inne potrzeby, inne wartości związane z pracą…

Zdystansowanie, brak pionierskiej zawziętości po rodzicach?

Każde pokolenie ma swój czas. Dlatego podczas rekrutacji zwracamy coraz mniej uwagi na CV. Koncentrujemy się na ocenie potencjału i charakterze kandydata. Szukamy takich, którzy nie widzą żadnych przeszkód. Np. jeśli powiem pracownikowi, że ma coś zrobić nie za trzy miesiące, jak się umawialiśmy, tylko na jutro, to on mówi: „Ok. Wyzwanie”. I chce zrozumieć, dlaczego ma to coś zrobić na jutro i co z tych rzeczy, na które się umawialiśmy, może odłożyć. Poszuka metody i nowe zadanie wykona. Właśnie udowadniamy, że jeśli w globalnej AstraZeneca pojawi się coś niemożliwego do zrobienia, to niezawodnie Warszawa sobie z tym poradzi. Wręcz lubimy takie wyzwania. Młode pokolenie jest bardzo silne i bardzo skuteczne.

A jak z tych indywidualistów stworzyć zespół?

Szacunek, transparentność, zaufanie, to wartości, które musimy jako pracodawca ochronić i rozwijać. To są fundamenty, które tworzą każdy, nawet mały zespół. W korporacjach pewnie dużo się mówi o zaufaniu, szacunku i transparentności. Pytanie – czy to się robi. Powiedzmy uczciwie, to zdarza się rzadko.

Dlaczego na ulicy Postępu miałoby być inaczej?

Nie mamy wyjścia. Przy takiej skali zatrudnienia i oczekiwań wobec nas, musimy dawać ludziom jak najwięcej swobody w działaniu. Dlatego, jak mi się wydaje, podmiotowość pracowników jest spora. Nie znam firmy, w której byłaby aż tak duża. Na spotkaniach zarządu coraz rzadziej rozmawiamy o biznesie, głównie o pracownikach.

Bo to ludzie robią biznes?

Tak. Oni muszą wstawać w poniedziałek o siódmej rano i mówić: „Hurra, już poniedziałek!”

I chce im się?

Na razie mamy standardową rotację, dość niską, około 5-7 proc., czyli większości się chce. Ale zobaczymy mniej więcej po dwóch latach. Szczególnie w działach, w których pracują młodzi ludzie.

Odejdą?

Dwudziestoparolatkowie inaczej dziś patrzą na pracę. Odejście z pracy i bycie bezrobotnym to już nie jest tragedia rodzinna tylko jedna z faz życia. „Dziś pracuję, za rok sobie powiem: ok., teraz przez rok nie będę, a potem znów poszukam pracy”. To obowiązujący dziś styl życia. Chcemy i musimy o tych ludzi naprawdę dbać, walczyć, bo im chodzi nie tylko o pensję, ale o misję, chcą robić rzeczy ważne dla świata.

Naprawdę?

Bardzo często o tym słyszę. Nawet gdy nowi kandydaci przychodzą do działu finansów, to na pytanie, dlaczego wybierają AstraZeneca, odpowiadają: „Państwa firma produkuje leki na raka”. Gdy mówię, że ich styczność z lekiem na raka będzie taka sama jak np. w Procter & Gamble czy w Costa Coffee, słyszę: „Ale to państwa firma ratuje życie”.

Rozmawiali: Andrzej Dziurdzikowski i Paweł Kruś

„Ale to AstraZeneca ratuje życie” – słyszymy podczas rekrutacji
Oceń ten artykuł

Podobne wiadomości

Nie ma możliwości dodania komentarza