Nowoczesne zarządzanie w zakładzie opieki zdrowotnej, wdrożenie systemu zarządzania jakością w oparciu o normy Międzynarodowej Organizacji Standaryzacyjnej (ISO)

Dr hab. n. med. Waldemar Wierzba 

Od kilku lat szeroko dyskutowane jest pojecie poprawy jakości świadczeń zdrowotnych (usług medycznych) w ochronie zdrowia, niestety w większości opracowań „jakość” rozumiana jest jako doskonalenie technicznej strony świadczonych usług. Z punktu widzenia zarządzania duże znaczenie ma jakość funkcjonalna procesu świadczenia usługi medycznej a także jakość środowiskowa ponieważ to te aspekty usługi medycznej są oceniane przez pacjentów.

Ważnym aspektem jest możliwość zachowania określonego poziomu jakości, a więc prezentacji systemów, które umożliwiają zapewnienie założonego poziomu jakości w określonym czasie na takim samym poziomie.

Zapewnienie wysokiego poziomu jakości usług medycznych jest kosztowna, a zatem nie można jej traktować jedynie jako inwestycji. Inwestując w jakość należy uwzględniać aspekty marketingowe, jak prestiż czy wizerunek placówki na rynku, ale również możliwość budowania związków lojalnościowych pomiędzy pacjentem a placówką.

Nowe podejście zagadnień jakości wynika ze zmian na rynkach światowych, takich jak: zaostrzenie wymagań w zakresie bezpieczeństwa i odpowiedzialności producenta za wyrób czy usługę, wzrastających wymagań odbiorców co do niezawodności trwałości, łatwości obsługi, dostępności. Istotnym czynnikiem wpływającym na zainteresowanie się przedsiębiorstw problematyką jakości jest czynnik ekonomiczny. Stwierdzono bowiem, że istnieje bezpośrednia relacja pomiędzy jakością wytwarzanych wyrobów, czy też świadczonych usług, a wynikami finansowymi przedsiębiorstwa. Podniesienie poziomu jakości z reguły prowadzi do umocnienia pozycji firmy i pozyskania dodatkowych odbiorców, a co za tym idzie do poprawy wyników finansowych.

System Zarządzania Jakością zgodny z wymaganiami normy PN-EN ISO 9001:2009 może być wdrażany w organizacjach każdego typu, gdyż związany jest z systemem zarządzania całej organizacji, a nie z konkretną branżą.

Norma Europejska PN-EN ISO 9001:2009 (wraz z normą PN-EN ISO 9000:2006, mają status Polskiej Normy) jest normą „nowego podejścia” określającą wymagania dla systemu zarządzania jakością i jednocześnie przeznaczoną dla celów certyfikacji. Norma ta może być zastosowana przez każdą firmę (w szczególności zakład opieki zdrowotnej), bez względu na jej rozmiar i profil działalności. Celem wdrożenia tej normy jest poprawienie jakości usług oraz produktów, poprzez zrozumienie i spełnienie wymagań klienta, zastosowanie podejścia procesowego, a także dostarczanie wyników ich skuteczności oraz ciągłe doskonalenie w oparciu o pozyskane informacje. Norma wymusza stosowanie metod poprawiających efektywność procesów. Jednym z rozwiązań jest objęcie procesów organizacji tzw. Cyklem Deminga, czyli PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Modele Zarządzania Jakością
Źródło: Polska Norma nr ref. PN-EN ISO 9001:2009, Polski Komitet Normalizacyjny

Wymagania normy PN-EN ISO 9001:2009 to:

  • zaangażowanie kadry kierowniczej w doskonalenie procesu zarządzania jakością,
  • standaryzację procesów realizacji usług oraz wyrobów,
  • nadzór nad dokumentacją i zapisami,
  • systematyczne pomiary realizacji celów polityki jakości oraz wydajności procesów.

Sprawne funkcjonowanie każdej organizacji wymaga zapewnienia precyzyjnego i szybkiego przepływu niezbędnych informacji i decyzji a także przydzielenia konkretnych osób do wykonania poszczególnych czynności. Wprowadzenie systemu zarządzania spełniającego wymagania międzynarodowej normy EN ISO 9001:2009, porządkuje podstawowe obszary działania oraz jednoznacznie określa zakres uprawnień i odpowiedzialności wszystkich szczebli zarządzania, komórek organizacyjnych i poszczególnych stanowisk pracy.

W systemie zapewnienia jakości zgodnym z ISO 9001:2009 konieczne jest ustanowienie poziomu krytycznego, stanowiącego odniesienie do weryfikacji efektywności poszczególnych procesów. Znaczące zmiany w nowej edycji standardu związane są z układem wymagań.

 Nowe podejście do norm serii EN ISO 9001: 2009 można opisać w kilku zasadach zarządzania jakością:   

  1. Orientacja na klienta – zrozumienie i zaspakajanie potrzeb i oczekiwań rynkowych.
  2. Przywództwo – jednolity cel i kierunek działania organizacji.
  3. Zaangażowanie pracowników – wykorzystanie ich zdolności dla dobra organizacji.
  4. Podejście procesowe – zasoby i działania są zarządzane jako proces.
  5. Podejście systemowe do zarządzania – identyfikacja, zrozumienie i zarządzanie systemem wzajemnie powiązanych procesów.
  6. Ciągłe doskonalenie – stały cel organizacji.
  7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów – skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i informacji.
  8. Wzajemne korzystne powiązania z dostawcami – zwiększają zdolność obu stron do tworzenia wartości.

PN-EN ISO 9001:2009 stwarza firmom możliwość postrzegania ich systemów zarządzania jako układ dynamicznych procesów, co wydaje się być ujęciem odpowiadającym naturze każdej organizacji. Dzięki wbudowanym mechanizmom ISO 9001:2009 wymusza działania doskonalenia procesów, a w efekcie produktów i usług.

Analizując treść Normy zwraca uwagę silne zaakcentowanie roli klienta w funkcjonowaniu organizacji. Norma zwraca też uwagę na konieczność określenia wymagań klienta dotyczących usługi. Określenia ich w jak najpełniejszym zakresie a także analizowanie danych dotyczących zadowolenia (satysfakcji) klienta i spełnienia jego wymagań. Norma nie opisuje dokładnie, jakie elementy systemu jakości powinny być udokumentowane. Precyzuje zaś, które procesy są niezbędne aby wymagania klienta zostały zdefiniowane i spełnione.  

Norma PN-EN ISO 9001:2009 może być punktem wyjścia dla organizacji przy rozwijaniu systemu jakości w kierunku kompleksowego zarządzania przez jakość a także jest dobrą podstawą przy budowaniu systemu teleiformatycznego w oparciu o technologie typu Business Inteligence (BI).

Opracowanie, wdrażanie i funkcjonowanie systemu zarządzania jakością związane jest z tworzeniem i stosowaniem dokumentacji systemowej, która jest bardzo ważnym elementem Normy. Struktura dokumentacji, zwana piramidą dokumentacji tworzona jest według zasady, że dokument wyższego rzędu musi wykazywać związane z nim dokumenty niższego rzędu.

Dokumentacje systemu jakości tworzą: księga jakości, procedury jakości, instrukcje robocze, plany jakości, inne rodzaje materiałów dokumentujące fakty i umożliwiające realizację działań jak rysunki, specyfikacje itp.

Ważnym narzędziem zarządzania jakością jest tzw. księga procedur, którastanowi zbiór wewnętrznych zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa i związana jest z realizowanymi w firmie zadaniami. Dokumenty księgi procedur można podzielić na następujące kategorie: Instrukcje, Podręczniki, Procedury, Regulaminy, Zakresy obowiązków i Wzorce dokumentów.

Księga Jakości to pierwsze źródło informacji na temat sposobu podejścia przedsiębiorstwa do zapewnienia jakości. W dokumencie tym przywołuje się funkcjonujące w danym przedsiębiorstwie procedury jakości, schemat organizacyjny oraz strukturę odpowiedzialności za poszczególne elementy systemu jakości.

Informacje zawarte w księdze jakości mają charakter strategiczny, dający podstawy do kompleksowego zarządzania jakością. Decyzje o rozpoczęciu prac nad księgą jakości podejmuje dyrektor naczelny przedsiębiorstwa, wyznacza on zarazem osobę koordynującą to przedsięwzięcie. Całe zadanie dotyczące tworzenia systemu jakości, spoczywa na pełnomocniku kierownictwa ds. jakości. Powierza się mu odpowiednie uprawnienia i niezależność w podejmowaniu decyzji związanych z zarządzaniem systemem jakości. Posiadanie przez przedsiębiorstwo tego dokumentu jest niezbędnym warunkiem do otrzymania certyfikatu zgodności z wybranym modelem systemu zarządzania jakością.

Istotnym elementem poprawy jakości w zakładzie opieki zdrowotnej jest rachunek kosztów jakości. Rachunek kosztów jakości to nic innego jak system rejestrowania w odpowiednich przekrojach i na odpowiednich kontach kosztów związanych z jakością świadczeń, powstających na wszystkich etapach leczenia od przygotowania do odpowiedzialność za podejmowane decyzje diagnostyczne i terapeutyczne.  

W rachunku kosztów jakości niezbędne jest wyznaczenie miejsc powstawania kosztów. Koszty te nie powinny być ewidencjonowane według miejsc rzeczywistego powstania.

W jednostce nastawionej na jakość rachunek kosztów jakości jest jednym z ważniejszych kryteriów decyzyjnych.

Koszty jakości dostarczają wielu informacji na temat opinii pacjentów o wykonywanych usługach, a rachunek kosztów jakości stanowi podstawowe narzędzie do oceny skuteczności funkcjonowania systemu zapewnienia jakości.

Na podstawie rachunku kosztów jakości możliwe jest przeprowadzenie analizy kosztów jakości.

Regularnie publikowane wyniki rachunku kosztów jakości są jasnym i przejrzystym źródłem informacji dla przedsiębiorstwa. Z analizy rachunku można wyciągnąć wnioski, które są narzędziem ułatwiającym kierownictwu ocenę osiągnięć, pozwalają podejmować decyzje o działaniach dla poprawy jakości oraz pozycji firmy na rynku.

Rachunek kosztów jakości dostarcza informacji o miejscach powstawania strat, kierunkach poprawy oraz możliwościach rozwoju. Jest nieocenionym narzędziem w procesie określenia celów i kosztów jakości w kolejnych okresach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Rachunek kosztów dostarcza niezbędnych informacji w procesie decyzyjnym o rozpoczęciu wykonywania nowego świadczenia lub modyfikacji dotychczas funkcjonującego.

W początkowych fazach wprowadzenia rachunku kosztów jakości, ujawnione koszty stanowią tylko niewielką część rzeczywistych kosztów jakości. Stopniowo ta różnica zmniejsza się i po pewnym czasie wielkość zarejestrowanych kosztów jakości zbliża się do poziomu rzeczywistego. Stąd wynika fakt, że w drugim lub trzecim roku prowadzenia analizy kosztów jakości ich poziom podnosi się, co nie jest spowodowane pogorszeniem się jakości, ale pełniejszym ujawnieniem kosztów rzeczywiście poniesionych.

Należy pamiętać, że nie istnieje jeden gotowy wzór liczenia i analizy kosztów jakości. Każda jednostka musi opracować swoje własne procedury, które w największym stopniu będą służyły pomocą w zarządzaniu, funkcjonowaniu i przynoszeniu zysków przedsiębiorstwu.

Jednostka, która chce uzyskać certyfikat jakości ISO 9001:2009, musi spełnić wymagania opisane przez normę. Procesem tym zajmuje się zwykle niezależna jednostka certyfikująca, a sam certyfikat jest wydawany na czas określony, przeważnie trzy lata. Aby utrzymać status firmy spełniającej standard normy ISO 9001:2009, przeprowadzane są w niej systematyczne audyty wykonywane przez jednostkę udzielającą certyfikacji. Wymóg poddawania firmy audytom sprawia, że klienci mają gwarancję wysokiej jakości świadczonych usług, weryfikowanej przez niezależny podmiot, dzięki czemu firmy posiadające certyfikaty cieszą się dużo większym zaufaniem. Wdrożona norma ISO 9001:2009 jest również dodatkowym atutem przy pozyskiwaniu nowych klientów.Wdrożenie Systemu Zarządzania Jakością można podzielić na dwa etapy: przygotowanie do wdrożenia Systemu Zarządzania Jakością (SZJ) i wdrożenie SZJ.

Do głównych etapów w fazie przygotowawczej należy:

  • powołanie odpowiedniego zespołu ds. realizacji wdrażania systemu,
  • ustalenie jakie są wymagania odnośnie wdrażanego systemu,
  • przeprowadzenie analizy funkcjonowania aktualnego systemu zarządzania,
  • ustalenie różnic pomiędzy stanem faktycznym a założonymi wymaganiami systemu,
  • identyfikacja procesów.

Faza ta jest najważniejszą częścią podczas wdrażania SZJ, ponieważ determinuje ona termin wdrożenia systemu oraz jego skuteczność.

Do głównych etapów w fazie wdrożeniowej należy:

  • opracowanie planu wdrożenia,
  • realizowanie działań założonych w planie, kontrola zaawansowania wykonanych działań: pierwsze szkolenia dla zarządu, zespołu wdrożeniowego, kandydatów na audytorów, pracowników, tworzenie dokumentacji,
  • zorganizowanie i przeprowadzenie pierwszego audytu wewnętrznego, szkolenie po wykryciu niezgodności, przeprowadzenie działań korygujących,
  • przegląd systemu,
  • przygotowanie do procesu certyfikacji,
  • audyt certyfikujący.

Wdrażanie SZJ w zakładzie opieki zdrowotnej można podzielić na poszczególne etapy wdrażania sys­temu opartego na jakości usług i objąć wszystkie komórki organizacyjne lub ich część. Przykładowo może to wyglądać następująco:

  • Przegląd i ocena istniejącego systemu zarządzania.
  • Szkolenie dla kadry zarządzającej i pozostałych pracowników oraz szkolenie audytorów wewnętrznych.
  • Tworzenie i weryfikacja procedur Systemu Zarządzania Jakością.
  • Wdrażanie procedur Systemu Zarządzania Jakością.
  • Audyt wewnętrzny.
  • Certyfikacja Firmy.

Bardzo istotne jest powołanie pełnomocnika do spraw SZJ, któremu powierza się odpowiedzialność za całość prac dotyczących systemu. Do niego należy koordynacja działań, udział w opracowaniu dokumentacji, ponoszenie odpowiedzialności za właściwy jej kształt, realizację harmonogramu oraz współpraca z jednostką szkoleniowo-wdrożeniową. Pełnomocnik powinien odbyć odpowiednie szkolenie potwierdzone certyfikatem (jest kilka firm organizujących kilka razy w roku szkolenia pełnomocników SZJ). Powinien on mieć istotną pozycję w hierarchii, zwykle podlega bezpośrednio naczelnemu kierownictwu.     

System Zarządzania Jakością pozwala na uporządkowanie i doskonalenie organizacji. Jest szansą na obniżanie kosztów funkcjonowania jednostki, instrumentem budowania zaufania między szpitalem a pacjentami.  

Certyfikowany SZJ daje bardzo duże korzyści. Priorytetowe z nich to gwarancja niekwestionowanego poziomu świadczonych usług. Wysoka jakość w procesie świadczenia usług jest, tak jak to zostało postawione w hipotezie pracy, podstawą konkurowania na rynku. Tylko jednostki, które mają określone standardy postępowania, a więc wdrożone Systemy Zarządzania Jakością, odnoszą przewagę nad konkurencją, cieszą się większą satysfakcją pacjentów, mają jasną i uporządkowaną strukturę organizacyjną, nadzorowane procesy, a wady eliminowane są poprzez systematyczną analizę powstałych niezgodności i podejmowanie działań korygujących i zapobiegawczych.

Uzyskanie nastawienia „na pacjenta” w zakładzie przejawia się również poprzez taktowność personelu, życzliwą atmosferę, sympatię i umiejętnie wyrażony szacunek. Te wszystkie czynniki częściej wywierają większy wpływ na satysfakcję pacjenta niż nowoczesny sprzęt czy sprawność organizacyjna.

Procesowe podejście do działania jednostki pozwala w prosty sposób wykorzystać SZJ w procesie informatyzacji zakładu opieki zdrowotnej. Najnowsze rozwiązania techonologiczne w dziedzinie teleinformatycznego wspomagania zarządzania zakładem typu  Business Inteligence, (e-ZOZ) budowne są także w oparciu o podejście procesowe i w tych jednostkach gdzie działa wdrożony SZJ znacznie łatwiej jest wdrożyć tego typu narzędzie.  

BIBLIOGRAFIA

  1. Bagiński J., Zarządzanie jakością, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2004 r.
  2. Blikle A., J., Doktryna Jakości, Centrum Jakości, 2009, Warszawa.
  3. Hamrol A., Zarządzanie jakością z przykładami, Wydanie drugie zmienione, PWN, Warszawa 2008 r.
  4. Jabłoński A, Wprowadzenie do wdrażania systemu zarządzania jakością ISO 9001: 2000, Akademia Jakości, Warszawa 2004 r.
  5. Lock D, Podręcznik zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002 r.
  6. Nogalski B., Rybicki J., Nowoczesne Zarządzanie Zakładem Opieki Zdrowotnej, TNiK, Toruń 2002 r.
  7. Opolski K., Dykowska G., Możdżonek M., Zarządzanie przez jakość w usługach zdrowotnych, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa 2005 r.
  8. Skrzypek E., Jakość i efektywność, Wydawnictwo Uniwersytetu M. Curie-Skłodowskiej, Lublin 2000 r.
  9. Skrzypek E., Koszty jakości w przedsiębiorstwie, Szkoła Główna Handlowa, Kolegium Zarządzania i Finansów, Katedra Zarządzania Jakością, Warszawa 2009 r.

Podobne wiadomości

Nie ma możliwości dodania komentarza